企业怎么重新定义人力资源部门

企业怎么重新定义人力资源部门范文

自己公司的人力资源部门总是力不从心，很多东西弄不好，体系弄不好，甚至招聘的人也不尽人意。针对人力资源部门这样重要的部门，这里给大家分享一些关于企业人力资源部门，供大家参考。

企业如何重新定义人力资源部门?

有一位朋友向我咨询人力资源部门的问题，他说自己公司的人力资源部门总是力不从心，很多东西弄不好，体系弄不好，甚至招聘的人也不尽人意。针对人力资源部门这样重要的部门，接下来简单说说我的看法。

人力资源部门在企业当中是非常重要的，我们先不谈传统人力资源部门的定义与职能。我们换个角度来看，我觉得未来的人力资源部门会有一个新的重要职能，它应该是变革的推动者。而传统意义上的人力资源部门，更多的是招聘、面试、任用、考核，然后还要做一些所谓的辅助的工作。在新时代或者新经济下，我们从企业发展环境来看，人力资源部门的这个传统角色与职能，已经远不能适应今天企业发展的需要。

那为什么要把变革的推动者作为人力资源部门的主要的职能呢?首先来讲每个企业在今天这个时代它都需要进行文化变革，它要做的就是知识管理。而能做好这些基本内容的部门就是人力资源部。企业要想做好某方面的变革，那首先推动的部门应该是人力资源部门，因为人力资源部门能够让企业的高层的想法、变革的思维很好的落地。

人力资源部门既是一个承载者也是一个连接者，那我们就赋予它一个改革推动的角色，使其成为我们高层所谓的变革的推手，将我们知识管理的变革、文化的变革、流程的改革等等推动落实下去。

因为人力资源部需要对我们所有的员工动员和部门进行梳理，所以从长期发展的角度来看，变革的推动是人资部门最核心的职能，同时人力资源部门也充当了管理的角。

企业究竟如何制定发展目标，并且将之有效执行!

目标很是很重要的，企业没有目标就像是脚踩西瓜皮，滑到哪里就溜到哪里。任何一个企业每年的经营状况都要有自己的目标，无论是短期目标还是长期目标。除此之外企业还需要使命，使命加上时间就等于它的长期目标，然把长期目标进行分解，就会有短期的目标。

我们经常听别人讲所谓设定目标的smart原则，告诉我们目标是可以衡量的、是可以达到的、但是也有一定的难度的。今天我们不再讲目标的smart原则，而我的理解是：

目标 = 指标 + 数值 + 区间 + 单位

举个栗子，如果有一个朋友跟你说他想减肥，大家会觉得又在吹牛，肯定做不到。为什么不相信他呢?因为我们觉得他讲的这个目标太空了、太范了。但是如果他说从明天开始，早起半个小时，每天出跑步500米，坚持三个月。然后再慢慢地跑到1000米，甚至1500米，然后能够减肥减掉十斤。这么一说大家就会觉得很靠谱。这个栗子中，我们讲到有指标、有数值、有区间、有单位，大家就会觉得减肥可能成功。

我们的企业经营，首先需要设定目标，假如一个老板跟所有的员工说今年我们实现盈利十个亿，这种目标跟我所讲的目标是不一样的，这样的目标也很少有人会相信。所以目标设定的核心是达成一致，目标需要量化、需要分解。每一个目标都要用刚才讲到的指标、数据、数值、单位和区间。这样的话员工才会觉得公司下的这个目标它是可期待可完成的，是可以去努力达到的。所以它在整个设定上要与员工达成一致。

我觉得企业制定目标有四个要素：

标准

在目标实现过程中。我们都在讲PDCA循环，就是先制定计划，再执行，然后监督和评估，最后则是改善。所有的工作都围绕这样一个规律，PDCA不停的做循环，从低层次到高层次。

PDCA循环中，第一个P就是目标的制定，一定要达成一致，有了这个目标设定以后，则需要很好的执行。然而很多人有一个误区，执行的目标是任务，但是这个任务最后要落实到具体的标准上。如果没有标准让大家去做所谓的执行，每个人都很努力但都不知道标准是什么，最后就会发现越做周期越长、越做工作越乱，甚至和目标越来越背离。

执行

要把标准做好，就会牵扯到一个重要的问题叫绩效管理。绩效管理很重要的一点是做很好的KPI设计，每一个岗要对应一个KPI，每一个KPI对应的是一个责任，这个责任背后对应的是权利和利益。

责、权、利的分配很重要。我们经常谈执行力，你只给员工责任，不给他权力，不给他利益，他何来执行。如果再没有标准，那这个执行我相信不是靠喊两句简单的口号或者一个小小的激励，让员工蹦一蹦、跳一跳就能做。

所以在执行这个层面标准很重要，把标准落实到具体的行动中，就是做好你的KPI设计，KPI再分解就是你的PI设计，它是围绕KPI做进一步的分解。这个我们会

专门的用绩效管理的课程来给大家来讲，但是大家一定要明白，执行背后是强大的标准和流程体系来对应，没有标准就无法衡量，无法衡量就无法管理，无法管理一定就不能很好的执行。

监督检查

在执行的过程中一定要监督和检查，因为真正的管理是过程，结果是用来考核的 ，只有过程才能拿来管理。此时管理者要做的就是不停的去监督和检查，不停地帮助员工如何做提升、如何达成目标。

在监督检查的时候，要如何激发员工的潜力，如何做好很好的授权，如何培养员工等等。如果这些问题做不好，没有过程管理，也没有监督检查，我们目标基本实现也是一个空话，所以在这里面监督检查非常重要，这是非常重要的环节，它也能考验管理部门经理真正的能力。

改善

通过监督检查，你要对员工进行的工作做评估，那评估的结果就是我们所谓的绩效考核。考核完了它并不意味着结束，绩效考核的核心不是打分也不是为了奖惩，是为了发现员工的优缺点，如何改善提升它。

通过这样的监督、检查、评估，如何让员工的优势发挥的更好。这个时候我们就需要改善，因为你发现了员工优缺点，就要想如何去改善他，通过改善提升他的能力，让他更加进一步的完成更大的工作。这样才会有从小目标到大目标的一步步实现。

如果没有这样的改善，只做了前面三个环节，那可能只是实现眼前的目标，而更长远的目标则很难实现。

企业培训真的有用吗?你的总裁班是不是白上了!

学习

我们说学习这两个字要分开来看，第一个是学，第二个是习。找一个老师不管水平高低、不管知名度大小，我们让他到企业内部来讲课，或者我们把员工派出去学习，再或者总裁、总经理自己去上他的公开课去听。老师在上面讲，学员在下面听，这是一种学的过程。但是这个并不能给我们带来太大的改变。

比如说，教练教我们学开车，教练讲得很好，可是油门刹车还是需要我们自己踩。学游泳也是一样的，游泳教练讲得也很好，姿势也很优美，可是游泳本身需要自己去练习。所以说学习的根本不是学而是习，重在习上面。培训也是一种学习，如果我们把企业的管理培训看成一种学习，大家只是学了而没有习，那就会没有任何的效果。就像你听别人讲如何开车、如何游泳一样。你自己还是不会。所以经过这样的培训，员工的生产力反倒没有提升，而且大大浪费了企业的时间和金钱成本。

培训

培训就是培养和训练，既然是培养，就一定有它的周期性和时间性。训练他强调的是方法和技巧，培养和训练从来没有一蹴而。单靠一次简单的培训，靠所谓的名师乱七八糟的讲一通，我们就有很大的改变吗?这是不可能的。

真正的培训不是我们理解的那样简单，根本不是我们平时一些培训所产生的效果。想把培训做好，不是我们传统意义上理解那样，找个老师去讲一讲就完了。

我接触的很多企业家朋友，他们上了很多的总裁班或者培训班。最后的结果如何呢?真正做出改变或者产生巨大功效的寥寥无几!首先很多的培训班或者总裁班是为了商业利益，他在课程的设置上面很多内容并不是系统化的、科学化的。

我们今天的总裁班或者培训班到底会给我们带来哪些帮助呢?我真的感到很怀疑!今天很多总裁班与培训班的老师或者所谓的名师，依然还是过去的那些讲法和内容。时代变了，我们的要求变了，竞争的环境也变了，再拿过去的知识体系来应对今天的企业家已经过时了。